Compliance Management Folge 6: Bekenntnis und Verpflichtung der Geschäftsleitung

Compliance Management
Folge 6: Bekenntnis und Verpflichtung der Geschäftsleitung

Und wenn die Posaune einen undeutlichen Ton gibt, wer wird sich zum Kampf rüsten?“
1. Korinther 14,8

 

 Der „Tone from/at the Top“

Auch wenn „Bekenntnis und Verpflichtung der Geschäftsleitung“ auf den ersten Blick als „Soft Skill“-Anforderung daherkommt, zeigt spätestens der zweite Blick, dass wir es hier mit einem ganz entscheidenden Element eines effektiven Compliance-Programms zu tun haben.

Ohne ein klares Bekenntnis der Geschäftsführung zum Compliance-Programm seines Unternehmens und seiner Compliance-Organisation werden diese nicht erfolgreich sein können.

So führt auch der FCPA Resource Guide aus:

Within a business organization, compliance begins with the board of directors and senior executives setting the proper tone for the rest of the company.

Deutlicher kann man es eigentlich nicht sagen: Compliance beginnt mit der Geschäftsführung. Das heißt letztlich nichts anderes, als dass der Erfolg eines CMS auch schnell mit der Geschäftsführung enden kann, wenn es dieser nicht gelingt, eine überzeugend Compliance Kultur in der DNA des Unternehmens zu verankern.

 

Der „Tone from/at the Middle”

Aber nicht nur die Geschäftsführung muss klare Signale senden, um Compliance in ihrer Organisation zu unterstützen. Mindestens genauso wichtig ist das mittlere Management. Dieses ist typischerweise erheblich dichter am operativen Tagesgeschäft mit all seinen Herausforderungen als es Geschäftsführer zu sein vermag. Auf der Ebene des mittleren Managements entscheidet sich, ob ein Unternehmen nicht nur formal über Compliance spricht, sondern ob tatsächlich gilt: „Walk the talk.“

“Good leaders produce good followers; but if employees in the middle of the organization are surrounded by coworkers who are lying, cheating, or stealing, they will most likely do the same, regardless of what their bosses say. So-called descriptive norms – how peers actually behave – tend to exert the most social influence.” (Epley, Nicholas/Kumar, Amit: How to Design an Ethical Organization, Harvard Business Review, Issue May-June 2019, p. 144).

Mitarbeiter haben ein feines Gespür dafür, ob Führungskräfte es mit Compliance ernst meinen, oder ob es sich eher um Lippenbekenntnisse handelt und hinter vorgehaltener Hand etwas anderes gilt. Es „ernst meinen“ kann nämlich dann tatsächlich heißen, von einem kritischen Geschäft auch einmal Abstand zu nehmen.

 

Was heißt das konkret?

Gut in Erinnerung ist mir ein Unternehmen, in dem alle Mitarbeiter zum Thema Compliance geschult werden sollte. Alle versammelten sich im Schulungsraum. Der Geschäftsführer sprach einleitende Worte zum Thema Compliance, wünschte allen eine gute Veranstaltung und verließ dann den Raum. Er „sagte“ zwar, dass rechtmäßiges und ethisches Verhalten wichtig sei, drückte aber tatsächlich aus, dass er selbst Wichtigeres zu tun habe. Banal? Vielleicht, aber die Signalwirkung solchen Verhaltens ist nicht zu unterschätzen.

Was können Geschäftsführung und Führungskräfte nun konkret tun? Kommunikation ist wie so oft (fast) alles. Die Geschäftsführung kann durch regelmäßige Mitteilungen an Mitarbeiter Compliance-Themen im Fokus der Organisation halten. Natürlich kann und soll der Compliance-Verantwortliche dies unterstützen. Die Geschäftsführung kann sich zu einem wichtigen Compliance-Projekt über interne Kommunikationskanäle des Unternehmens äußern. Sie kann ein Vorwort zum neuen Compliance-Handbuch verfassen. Vor allem aber kann sie den Compliance-Beauftragten unterstützen, indem sie ihm die Möglichkeit gibt, mit dem Compliance-Thema vor allem durch Zugang zum Führungskreis sichtbar zu werden und Compliance-relevante Entscheidungen mitzugestalten.

Führungskräfte des mittleren Managements sollten versuchen, als Multiplikatoren die Vorgaben des Compliance-Programms in die Lebenswirklichkeit ihrer Bereiche zu übersetzen und sicherzustellen, dass die Relevanz von Regeln in den konkreten Arbeitsbereichen verstanden wird. Sie sollten erster Ansprechpartner für ihre Mitarbeiter zu Compliance-Fragen sein, Fragen oder Bedenken aus ihren Bereichen beim Compliance-Beauftragten zu adressieren und diesem konstruktiv Rückmeldung zu geben. Damit wird klar, dass Compliance keine wählbare Option, sondern originäre Aufgabe der Führungskraft und damit auch des Mitarbeiters ist.

Dann wird im Unternehmen deutlich werden, was gelebte Compliance wirklich bedeutet und wie sich gemeinsam an der Umsetzung arbeiten lässt.

 

Ausblick:

In der nächsten Folge geht es weiter mit dem Thema “Organisation, Compliance Verantwortlichkeit, Autonomie, Ressourcen”.

Falls Sie unsicher sind, wie Sie Ihr Compliance Projekt erfolgreich aufsetzen und durchführen können, nehmen Sie gern Kontakt mit mir auf.

Letzte Beiträge:

Die §§ 299a, 299b StGB in der Praxis – viel Lärm um Nichts?
Die §§ 299a, 299b StGB in der Praxis – viel Lärm um Nichts?
Compliance Management – The 12-Month Compliance Challenge Episode 8: Communication, Training and Consulting
Compliance Management
Folge 8: Kommunikation, Training und Beratung
Compliance, Corona und das Home-Office
Compliance, Corona und das Home-Office